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Cohort Process
November 23, 2022

Growth process part 3. : scaling beast

Construire la machine et accélérer

Les objectifs de cette phase consistent à confirmer le product market fit naissant, les hypothèses nécessaires à l’accélération de la croissance et solidifier la machine à même de concrétiser cette croissance. Autrement dit, confirmer les éléments permettant de convertir les deals engagés, augmenter le pipeline des opportunités devant assurer la future croissance de façon prédictible et construire la structure à même de soutenir la croissance.

Et si on signait plus de nouveaux deals ?

Au cours de la phase 2, nous avons signé les premiers clients, principalement les co-constructeurs nous ayant fait confiance lors du lancement du projet. 

Naturellement, et chronologiquement, les prochains clients à signer seront les Early adopters, dont les POC se finissent après 2 à 3 mois.

Le programme d’early adopters: un accélérateur de croissance

L’acquisition de nouveaux logos est critique pour les raisons suivantes classées par ordre de priorité:

  • Valider l’usage de votre produit dans les mains d’utilisateurs ayant des cas d’usage différents. Ces retours sont absolument critiques à ce stade de développement du produit et contribue fortement à son amélioration et donc à sa future adoption.
  • Démontrer la willingness to pay d’un ou plusieurs segment de clients
  • Acquérir de nouveaux logos, futurs références susceptibles de rassurer de futurs prospects
  • Encaisser des liquidités nous permettant de faire vivre votre projet

Il est intéressant de garder à l’esprit qu’il peut être pertinent de conserver le programme d’Early adoption aussi longtemps qu’il facilite l’acquisition de nouveaux clients: pour lancer un nouveau secteur d’activité, une nouvelle fonctionnalité,... 

Le programme permet d’indiquer au prospect que l’on a conscience qu’il prend un risque, et qu’en conséquence nous l’en remercions par l'octroi d’un tarif privilégié et d’une attention particulière. En diminuant les frictions à la prise de décision pour le prospect, nous accélérons le cycle de vente et pouvons accroître le flux d’opportunités.

Quel est le bon prix ?

Lors des ateliers d’impacts avec les co-constructeurs nous avons validé que l’impact potentiel de notre produit pour ces derniers était suffisamment évident et significatif pour justifier un prix permettant d’assurer la profitabilité de la startup. Quel prix doivent payer les nouveaux clients?

Le principe demeure le même et lors des différentes étapes de découvertes que nous réalisons avec vos nouveaux prospects, un atelier de validation du ROI doit être effectué avec votre Champion. Ce dernier sera d’autant plus simple que nous avons déjà signé un client de taille, organisation, secteur d’activité équivalent qui permet de juger la réalité des bénéfices au-delà des conjectures. 

Puis les signatures et mois aidant, nous augmenterons régulièrement nos prix de 10% jusqu’à ce que 20% de nos prospects nous indique adorer notre produit, mais ne pas pouvoir l’acheter car ils ne peuvent se l’offrir. En effet le juste prix n’est autre que le prix qu’un client est prêt à payer pour un produit. Attention, ils ne doivent pas le trouver “trop cher”, signe que la valeur perçue n’est pas la bonne, mais ne pas avoir les moyens de l’acheter, ce qui est différent. Les prix peuvent ainsi être différents selon les secteurs d’activité, taille d’entreprise,...

Cela introduit ainsi la question de l’unité d'œuvre permettant de calculer un prix. Elle peut être très diverse: utilisateurs, administrateur, équipe, nombre de projets traités,... Notre obsession est de trouver une clef de répartition qui ne soit jamais un frein à l’adoption. 

Ainsi, lorsque nous avons lancé Fabriq, solution de management visuel dans l’atelier qui remplace de vieux tableaux Veleda, nous avons rapidement exclu la facturation à l’utilisateur. En effet, la valeur du produit est directement liée à la capacité à rassembler l’ensemble de l’équipe autour de l’écran pour les réunions d’équipe. Une facturation à l’utilisateur aurait non seulement été impossible à tracker, mais aurait entraîné des comportements déviants d’échange de Login/mot de passe , donc des pertes d’informations et en conséquence de valeur de l’outil. Il fut donc choisi de facturer à la taille de site et au nombre de “tableaux” remplacés, quelque soit le nombre de personnes devant l’écran.

Fixer les objectifs et corriger les dérives

Pour savoir comment y aller, encore faut-il savoir où l’on va !

Le capitaine doit connaître son cap pour mener son embarcation à bon port. Oui je sais cette phrase est un peu bateau… capitaine… bateau… vous l’avez?

A partir des objectifs que nous souhaitons atteindre, nous faisons un exercice de reverse engineering afin de déterminer comment y arriver.

Prenons l’exemple des 50K€ de MRR que nous ciblons à la fin de la phase 3. Ce chiffre d’affaires sera constitué de contrats signés avec les co-constructeurs, certains early adopteurs identifiés en phase 2, de nouveaux clients déjà identifiés et d’autres restant à trouver.

Chaque catégorie de prospect à des taux de conversion d’une phase de commercialisation à l’autre, différents.  En estimant le panier moyen, les différents taux de conversion, nous arrivons à identifier combien de nouveaux clients il nous reste à faire rentrer en entrée de pipeline.

Il nous reste ensuite à spliter cet objectif entre les différents canaux d’acquisition inbound/outbound avec leurs propres taux de conversion.

L’Optimisation, une histoire sans fin :

Nous sommes obsédés par l’optimisation de nos différents taux de conversion: ouverture, click, réponse, rendez-vous obtenus, convertis...  

Pour y parvenir nous adoptons une démarche de testing systématique et de tracking de la donnée. Oser, se tromper, constater, comprendre, réessayer,... le 1% de conversion supplémentaire aura un effet significatif sur la performance de votre entreprise.

De plus, les stratégies Growth qui fonctionnent à l'instant T ne durent pas. Nous nous méfions des “growth hack” trouvés sur le web. Quand ils sont communiqués publiquement, c’est probablement qu’ils fonctionnent moins bien qu’avant, et ce qui fonctionnait pour une société A ne fonctionnera peut-être pas pour la société B. Nous préférons utiliser les grands principes sous-jacents, plus pérennes et à même d' établir une culture et une démarche Growth que les “trucs et astuces”.

De la fluidité du cycle de vente dépendra l'efficacité du taux de transformation. Il faut alors s'assurer qu'il ne comporte pas d'étape inutile ni de frein à la vente. C'est pourquoi il est important à ce stade de définir des KPI qui permettront ensuite de juger de l'efficacité du cycle de vente. Tout au long de la vie du produit, ces indicateurs permettront de mesurer en tout objectivité le succès du cycle de vente.

Construire la machine pour accélérer :

Comme nous l’avons vu, la phase 2 se concentre sur l’identification d’un segment du marché réactif, accessible et sensible à notre proposition de valeur. Par de multiples itérations, nous avons affiné le discours, le produit, le ciblage, et la façon d’approcher ce marché. La phase 3 doit nous permettre de trouver la méthode pour accélérer et passer à l’échelle. Pour cela il nous faut:

  • Accélérer sur le segment initial et en explorer de nouveaux 
  • Recruter les premiers salariés qui seront à même de supporter la croissance aux côtés des co-fondateurs

Eventrer votre premier segment et en explorer de nouveaux :

A force d’expérimentations nous avons trouvé le premier segment qui nous a généré nos premières ventes et démontré le caractère répétable des ventes pour les sociétés entrant dans l’ICP.

Il nous faut donc désormais trouver comment signer de façon soutenable les autres sociétés du segment. Nous rentrons dans une phase où le risque principal est celui d'exécution. Il ne pas seulement d’accroître le nombre d'adresses emails que nous mettons dans les différents robots, il nous faut aussi nous assurer d’être à tout moment en mesure:

  • De traiter commercialement les deals en cours
  • D'exécuter correctement les deals vendus

Il est donc important de s’assurer de notre capacité à disposer des ressources (commerciales, opérations,...) adaptées au volume d’affaires que nous mettons dans le pipeline commercial. La maîtrise de nos taux de conversion nous permet de rendre ces volumes prédictibles.

Ces ressources doivent pouvoir exécuter et améliorer un playbook suffisamment détaillé pour éviter 90% des obstacles qui auront déjà été rencontrés par le passé. La documentation fine de notre process, des expériences déjà menées, etc… débute ainsi dès le début de la création de la startup pour permettre une formation et un transfert de connaissances efficace vers les équipes le temps venu.

Parce que le premier segment que nous avons adressé est volontairement étroit pour assurer des taux de conversion élevés compatibles avec nos faibles ressources à disposition, il nous faut rapidement trouver d’autres segments permettant de démontrer la répétabilité du process et la profondeur du marché, indispensable pour attirer les capitaux.

La démarche de tests et de personnalisation des messages avant passage à l’échelle s’applique à nouveau et notre obsession devient alors de démontrer la vitesse nécessaire pour lancer une nouvelle verticale.

La quantité d’actions augmente fortement à ce stade, et même si nous tentons d’automatiser tout ce qui peut l’être, il est indispensable de commencer à recruter.

Recruter les premiers salariés :

OSS et les co-fondateurs rentrent à ce moment là dans l’une des phases les plus complexes de la vie d’une entreprise: le recrutement.

Un certain nombre d’axiomes sont à connaître:

  • La vélocité d’une entreprise ne fait que descendre. Plus on augmente le nombre de salariés, les couches managériales,.. moins la prise de décision sera rapide
  • La capacité à attirer les talents dépend du niveau moyen déjà présent dans l’entreprise. Les A players ne souhaitent travailler qu’avec d’autres A players. Un mauvais recrutement à un poste clef impactera instantanément la capacité à recruter des tops talents. Pire, certains individus ne savent recruter que des profils moins bons qu’eux
  • Maintenir une culture dans une entreprise où les co-fondateurs ne sont plus en prise directe avec le terrain (>80 personnes) nécessite une attention et un travail de tous les instants, car cette action est déléguée aux managers

En résumé, chaque salarié doit contribuer à maintenir l'énergie, le niveau et la culture de l’entreprise. Nous apportons donc une attention particulière à réussir ces premiers recrutements, car ces derniers auront un impact sur la capacité à exécuter de la startup mais également à attirer les futurs talents.

Si comme beaucoup, nous nous appuyons sur des alternants et stagiaires, non seulement nous nous assurons de la qualité des formations que nous leur délivrons, mais nous essayons de recruter rapidement des seniors. Nous ne souhaitons pas opérer la startup avec une armée de stagiaires livrés à eux même pour les éléments précités. De plus, un senior, si il est plus cher, sera autonome immédiatement et nous permet un niveau avancé de délégation. Le junior nécessite un encadrement que les co-fondateurs ne peuvent pas toujours adresser.

CONCLUSION :

Nous avons essayé à travers ces quelques pages de vous présenter de façon macroscopique le processus que nous mettons en œuvre chez OSS sur la partie génération de business des startups que nous créons. Il ne s’agit que de grands principes et chaque projet amène son lot de surprises et d’innovations. La synchronisation avec l’équipe Produit au sein de la cohorte est l’un des facteurs clefs de succès.

Si notre growth process vous intéresse, contactez : jp@oss.ventures