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Cohort Process
November 23, 2022

Growth process part 2 : promising compagny

Valider le product market fit, confirmer l’impact de notre produit et signer nos futurs clients

Pour l’ensemble des équipes Produit et Revenue, l’objectif de cette phase est avant tout de démontrer le Product Market Fit, c’est à dire s’assurer qu’un segment d’entreprises considère que notre produit crée un impact financier suffisamment élevé pour accepter de payer le prix proposé sur une durée suffisamment longue assurant la rentabilité de l’entreprise.

Cette phase consiste donc pour l’équipe revenue à:

  • Trouver le Marché qui sied à notre produit
  • Signer les premiers clients payant qui confirmeront un début de produit market fit
  • Construire la machine commerciale répétable qui permettra à la startup de décoller en phase 3, sur la base de retours d’expériences collectés auprès des prospects/clients

De l’importance de valider (vraiment) le product market fit?

Scaler est un choix, la croissance ne l’est pas ! 

Scaler consiste à accroître les moyens  mis en jeux pour accélérer la croissance. Donc augmenter les dépenses sur un produit n’ayant pas de réel PMF revient à créer une canalisation redirigeant l’argent sur votre compte en banque directement vers les égouts. La seule chose qui différenciera deux startups dans cette situation sera la vitesse à laquelle elle mourra.

Les études montrent à quel point une accélération sur un modèle de croissance non démontré est dévastateur.

Construire l’avenir est important, le faire sur des fondations solides est critique. Si l’on rappelle la temporalité du projet, nous sommes à un moment où le mieux dont nous disposons se résume souvent à des écrans dynamiques (figma) mais pas de produit. La recherche du produc market fit doit donc se faire de façon méticuleuse et disciplinée.

Si vous cherchez des règles immuables ou des recettes de cuisine permettant de démontrer le Product Market Fit dans ce paragraphe, gagnez du temps passez votre chemin. Vous ne trouverez ici que des principes et points d’attentions qui peuvent éventuellement s’appliquer à d’autres startups Saas B2B. 

Le seul élément qui doit être retenu est celui-ci: seul un client payant confirmera que votre produit (sans service ou développements spécifiques) à de la valeur à ses yeux. Oubliez donc les promesses, les “si vous développez cela je vous l'achète,...". 

L’identification du PMF est le résultat d’un processus itératif entre les prospects et les équipes Revenue/Product permettant d’obtenir les données confirmant ou non nos intuitions/opinions. 

La rigueur avec laquelle nous les aurons validées aura également un impact direct dans la capacité à convaincre de futurs investisseurs à rejoindre notre aventure. En effet il est plus facile de convaincre un VC grâce à des données issues de dizaines d’expérimentations qu’avec “T’inquiète l’insecte, ca va bien se passer, fais moi confiance!”

Voici quelques exemples d’éléments fondamentaux sur lesquels il nous faut obtenir des éléments de réponses à la fin de cette phase pour confirmer le potentiel de l’entreprise créée.

1 - Le marché: TAM/SAM/SOM et compétition

TAM, SAM et SOM sont des acronymes qui représentent différents sous-ensembles d'un marché.

  • TAM (Total Available Market) est la demande totale du marché pour un produit ou un service.
  • SAM (Serviceable Available Market) est le segment du TAM ciblé par vos produits et services et qui se trouve dans votre rayon d'action géographique.
  • SOM (Serviceable Obtainable Market) est la partie du SAM que vous pouvez capturer.

Prenons un exemple. Disons que vous lancez une chaîne de restauration rapide. Votre TAM serait le marché mondial de la restauration rapide. Potentiellement, si vous étiez présent dans tous les pays et que vous n'aviez aucune concurrence, vous génèreriez de la TAM sous forme de revenus. Désolé, mais cela n'arrivera pas !

Soyons plus réalistes. Vous lancez votre chaîne de restaurants dans deux villes où la demande de restauration rapide peut être estimée sur la base de la population, de ses habitudes alimentaires et des revenus générés par les restaurants de restauration rapide dans d'autres villes ayant des caractéristiques démographiques similaires.C'est votre marché disponible : la demande pour votre type de produits est à votre portée. En d'autres termes, si vous étiez le seul fast-food de la ville, vous générerez des revenus de SAM. Or, vous n'êtes probablement pas le seul fast-food de la ville...Damit!

Donc, de manière réaliste, vous ne pouvez espérer capturer qu'une fraction de votre SAM. Vous attirerez probablement les amateurs de restauration rapide qui vivent ou travaillent à proximité de vos restaurants (moins de 10mn à pied) et une fraction des personnes situées plus loin qui sont prêtes à essayer votre chaîne pour le plaisir de la diversité de la restauration rapide. C'est votre SOM.

Dans le cadre d’un Saas, les éléments limitant votre capacité à adresser votre TAM seront:

  • Les fonctionnalités immédiatement disponibles vs la roadmap
  • Les langues disponibles
  • Les spécificités métiers/réglementaires adressables immédiatement ou non
  • Vos capacités d’accompagnement au déploiement de vos clients
  • La réassurance des prospects sur votre capacité de résolution/d’execution 

Chez OSS, nous ne lançons une startup que si son TAM est supérieur à 1 000 000 000€ (oui, 1 milliard). Pourquoi? L’exercice précédent qui fait le lien entre le marché mondial du fast food, et celui que vous allez capturer, démontre l’importance de la profondeur de marché.

L’état de la compétition est également critique pour identifier le SOM que nous pouvons légitimement espérer capturer. Parce qu’on a recruté pleins d’anciens consultants, nous en avons fait la matrice suivante.

Si votre marché dispose de barrières à l’entrée trop fortes (cycle de vente trop long, investissements importants nécessaires pour opérer,...), ou de compétiteurs dont les produits répondent parfaitement aux problèmes que subissent les utilisateurs, avez-vous vraiment envie de lancer un business dans une telle situation. Nous, non!

En revanche, si les produits sont obsolètes (ex logiciels développés il y a 20 ans), que le coût pour opérer sur le marché est raisonnable, vous pourrez toujours trouver une stratégie Go to Market vous permettant de commencer sur un petit périmètre, de grossir pour attaquer le périmètre suivant et ainsi de suite.

2 - Le Go to Market :

Une stratégie go to market, souvent abrégée GTM, consiste à valider point par point que les paramètres qui permettront à un produit ou service d'être lancé avec succès sur le marché. Cette méthode couvre les caractéristiques principales d'une mise sur le marché, du positionnement marketing, au ciblage tout en passant par son mode de commercialisation.

Ideal Customer Profil (ICP) et Personas :

Parce qu’à la création de la startup, les ressources sont ultra limitées, nous ne pouvons attaquer l’ensemble du marché. Il nous faut concentrer nos efforts sur un type d’entreprises et au sein de ces dernières un profil de personnes bien spécifiques. Plus nous serons précis et segmentés, plus notre proposition de valeur apparaîtra pertinente, et plus nos taux de conversion seront élevés. Nous passons donc beaucoup de temps à travailler avec minutie les ICP et persona de nos startups.

Prenons l’exemple de Bonx , un ERP de production No Code qu’OSS a lancé.

L’erreur que nous aurions pu commettre aurait été de se dire que notre produit s’adresse à toute société ayant un outil de production, quelle que soit sa taille et localisation. Mais imaginez vous un seul instant le directeur de production d’une usine de 1000 personnes se dire: “ chouette un outil construit par une startup qui a 6 mois et qui n’est pas encore exploitée en production, je vais l’acheter immédiatement”. La probabilité est faible car les éléments de réassurance sont à ce jour trop faibles et les enjeux trop importants.

Il nous a fallu chercher et trouver le type d’entreprises qui pourraient avoir un intérêt à faire confiance à Bonx plutôt qu’aux acteurs établis du secteur. Nous nous sommes concentrés sur un les entreprises industrielles ayant les caractéristiques suivantes :

  •  de 50 à 100 personnes, 
  • en forte croissance, et étant dans la phase d’abandon du suivi de la production par Excel pour un outil plus robuste, 
  • sont rebuté par les outils du marché dont ils pensent qu’ils ne sont pas performants ou dont le risque d’implémentation leur paraît trop élevé
  • sensible à la notion de made in France

Nous avons donc naturellement concentré nos efforts sur les membres de la French Fab dont la plupart des membres répondent à ces critères

Au sein de ces entreprises qui cibler? Quel est le Persona? 

Nous avons fait le pari que dans ce type d’entreprises, nous sommes avant tout dans une aventure humaine, que les choix sont autant émotionnels que rationnels. Il fallait donc instaurer une relation de confiance forte entre entrepreneurs, soit les fondateurs respectifs des 2 entreprises. Nous ciblons donc en priorité le Président/fondateur de l’entreprise, et si nous n’arrivons pas à échanger avec lui lors du deuxième entretien, nous abandonnons le compte immédiatement pour ne pas perdre de temps.

Clarifier la proposition de valeur :

Il s'agit de s'interroger sur quel "problème" le produit va résoudre et sur l'impact que cela va avoir sur l’entreprise. Dans cet exercice est important de se référer au concept de “Why, how, what ou Golden Circles” décrit de façon très didactique par Simon Sinek

A titre d’exemple, vous avez 3 façons de vendre une perceuse:

  • Le What: ma perceuse est rouge, elle tourne à 5000 tours/mn, 230V,...
  • Le How: ma perceuse va faire un trou dans lequel vous allez mettre votre clou
  • Le Why: ma perceuse va vous permettre de faire votre liste de travaux tellement rapidement que vous allez pouvoir aller prendre un verre plus tôt avec vous amis 

Je vous laisse imaginer quel message est le plus efficace. Regardez cette publicité pour un robot tondeuse, ce qu’il vous vend c’est du temps de famille de qualité. Et leur concurrent semble aligné avec l’approche.

Donc vous ne vendez pas le What, mais le Why. Vous ne vendez pas un produit mais son impact.

Pour affiner la promesse client, il est utile de faire correspondre une problématique à chacun des personas. Si le produit peut résoudre ou faciliter chacune d'entre elles, alors l'argument viendra s'ajouter à la valeur créée pour constituer au final la promesse marketing.

A ce stade, il est nécessaire de mener des premiers tests pour vérifier que message est en accord avec les attentes du marché. Pour commercer, il est préférable de mener ces tests préliminaires sur des panels réduits, ce qui permettra d'en retirer les enseignements nécessaires aux premiers ajustements. Nous ne lançons donc pas de campagnes sur l’ensemble de notre base. La probabilité de trouver le bon message lors de ce premier envoi est nulle, et nous ne ferions que compromettre bêtement des opportunités futures.

Dans une démarche empirique, l'équipe va alors prendre en compte les premiers enseignements tirés des tests pour adapter la promesse de façon à mieux répondre aux attentes de la clientèle cible. Nous travaillons sous forme de cercles concentriques pour atteindre le centre de la cible: les recherches produits enrichissent le ciblage marketing, et les retour du terrain permettent de valider/invalider des hypothèses à la fois sur le produit, son impact et donc son marché le plus immédiatement accessible.

Attention, la définition de votre proposition de valeur est critique car elle sera l’ossature de l’ensemble de vos supports de communication: site web, présentation commerciale...

Choisir la stratégie de commercialisation la plus adaptée :

Il existe différents modèles de commercialisation parmi lesquels la startup peut choisir celui le plus adapté à son lancement. Ces modèles peuvent aller du self-service (product led) à l'accompagnement complet du prospect par un commercial (sales led). Le choix dépend de nombreux paramètres comme les caractéristiques de l'offre, les ressources disponibles mais aussi le choix fait par la concurrence. Il faut alors s'interroger pour savoir s'il est préférable de s'inscrire dans la continuité ou si faire preuve de rupture peut présenter un avantage concurrentiel.

Chez OSS, comme évoqué précédemment, nos produits s’adressent essentiellement aux personnes travaillant dans les usines, et nous avons constaté que les process d’achat ne permettent généralement pas de souscrire à un logiciel avec une carte bleue. De plus, nos produits nécessitent la plupart du temps un déploiement à plusieurs départements, voire quelques actions de formation. La stratégie de vente avec présence d’un commercial, sales led, est donc la plus efficace pour notre environnement.

Construire l'image de marque :

La prise de référence et la confiance implicite dépendent toutes deux de la notoriété d'une marque. C'est pourquoi il faut mettre en place les actions nécessaires au renforcement de l'image de marque sur les supports utilisés par la cible. Ainsi, il s'agit dans un premier temps d'identifier ces supports, ce qui pourra être réalisé grâce aux personas.

Reprenons l’exemple de Bonx, notre ERP de production. Contre qui sommes-nous en compétition? 

Des acteurs:

  •  très établis depuis des décennies, 
  • avec des moyens considérables, 
  • ayant une réputation de complexité folle et d’UX nulle
  • qui, pour certains, traînent une mauvaise réputation suite à de nombreux échecs ayant menés parfois des entreprises à la faillite

Le Persona visé est un entrepreneur industriel, qui sue sang et eau pour faire décoller son entreprise et constate que les acteurs actuels peuvent avoir un comportement prédateur à son endroit.

Il a donc été décidé d’adopter un ton irrévérencieux pour attirer l’attention car nous sommes les outsiders, militant en dénonçant les situations que nous jugeons injustes, et de connivence avec les entrepreneurs que nous souhaitons soutenir.

Renverser le statu quo ne se fera pas avec des messages consensuels, mais plutôt des messages clivants qui vont nous permettre d’identifier les prospects potentiels qui veulent rejoindre notre combat. 

Générer des opportunités commerciales :

Il existe deux principales stratégies pour générer des conversations susceptibles d’être converties en opportunités commerciales: l’inbound et l’outbound. Loin de s’opposer, elles sont au contraire complémentaires et doivent être considérées dans le cadre d’une stratégie et d’un parcours client global.

L’inbound Marketing :

Grâce à l'inbound marketing, les prospects peuvent désormais venir d'eux-mêmes. Une bonne image pour l’Inbound est l’aimant - le contenu va être l’aimant pour attirer d’abord, puis convertir votre future clientèle. Pour cela, l'entreprise veillera à proposer des articles de qualité sur des sujets en lien avec son produit ou service. Cette stratégie de content marketing aura des effets extrêmement positifs sur son référencement naturel et lui permettra ainsi d'obtenir plus de trafic qualifié, mais nous devons au préalable nous assurer que notre site est optimisé du point de vue SEO et conversion afin de bénéficier à plein du travail effectué. 

En offrant également des vidéos, e-books, webinaires, sondages, et autres médias, l'entreprise pourra par ailleurs améliorer sa réputation et, in fine, le trafic sur son site. Il faudra cependant anticiper les délais sous lesquels les premiers bénéfices commenceront à se faire sentir. Car contrairement à la publicité, l'inbound marketing offre des bénéfices décalés. En revanche, ceux-ci durent dans le temps sans coût additionnel et leurs effets se cumulent.

Un même contenu doit être réutilisé sous de multiples formats pour en augmenter le ROI. Ainsi un livre blanc peut donner lieu à des publications extraits,  d’infographies, de vidéo,... La multiplication des formats permet de s’adapter au canal de communication. Ainsi nous préférons la vidéo aux supports écrits sur les réseaux sociaux.

Par ailleurs, les efforts d'inbound marketing et d'optimisation SEO produiront leurs effets sur la durée, réduisant ainsi sensiblement et durablement les coûts d'acquisition. C'est désormais un investissement essentiel dont les bénéfices ne sont en aucun rapport avec le coût initial et dont les avantages pourront impacter positivement tant le produit que l'image de marque de l'entreprise dans sa globalité. Les réseaux sociaux sont eux aussi une ressource devenue incontournable dont les coûts vont de manière décroissante quand les bénéfices vont à l'inverse croître dans le temps.

L’Outbound Marketing :

L’outbound consiste à faire parvenir un message au prospect cible. La forme du message peut être très variée (courrier, video, écrite, message vocale,...) mais les formats les plus souvent utilisés aujourd’hui sont l’email, le téléphone et le message sur linkedin.

Ne vous méprenez pas. L’essentiel ne réside pas dans le dernier outil à la mode (robot désormais facilement paramétrables) ou la quantité d’envois qu’ils nous permettent d’effectuer, mais la qualité du ciblage des personnes que nous souhaitons adressé et la pertinence du message (copywritting). 

Nous oscillons en permanence osciller entre l’ultra personnalisation du message et la massification du process. Tant que nous n’avons pas trouvé un équilibre proche de l’optimal, nous ne passons pas à l’échelle (Phase 3). Nous ne ferions que brûler sottement notre base de données si durement enrichie.

Ainsi le degré de personnalisation des messages de Vertical envoyés à des DAF de grands groupes est extrême car:

  • La base est faible (5000 groupes en Europe)
  • La population ciblée est très sollicitée

Nous collectons donc de l’information sur le site de l’entreprise, les plaquettes financières, agence de notation, offre d’emplois,... avant d’envoyer un message. Ce travail est évidemment impossible pour Bonx qui vise les PME de 50 à 200 personnes.

Chez OSS, nous utilisons différents outils mais le principal est La Growth Machine qui permet de simuler un comportement presque “humain” d’envois de messages alternativement sur Linkedin, email…

Signer les premiers contrats :

Comment amener une entreprise a signer un contrat avec une startup n’ayant pas de produit, pas de client et pas de surface financière ? Et bien cela se fait de la même façon que l’on fait cuire une grenouille vivante! Si on la jette dans l’eau bouillante, elle sortira de la casserole.

Si on la met dans de l’eau froide, et qu’on augmente la température petit à petit, elle se laissera cuire bien volontiers sans penser à s’enfuir. 

Oui je sais la comparaison est osée, mais pensez y: la seule chose que peut faire un entrepreneur lors de la création de son entreprise, c’est que le projet dans lequel elle s’apprête à se lancer possède un risque d’échec maîtrisé. Pour cela il faut construire une relation de confiance ou s’appuyer sur une déjà existante. Pour cela, rien de tel que les amis et la famille.

Les co-constructeurs :

Comme indiqué dans le chapitre précédent, OSS a créé avec le temps, un réseau de Preferred Partners, industriels passionnés d’innovation, ayant un état d’esprit précurseur toujours prêts à considérer un problème sous un nouvel angle. 

A ce réseau natif, vient s'ajouter celui des co fondateurs que nous recrutons lié à leurs expériences professionnelles passées, à leur écoles, leurs familles, amis,... L’ensemble de ces interlocuteurs participe à la phase initiale de recherche utilisateurs.

A la fin de cette phase, une réunion de présentation de l’étude réalisée sur le sujet leur est présentée. Cette dernière contient une présentation et des éléments de benchmark et se conclut sur l’exposition de la solution envisagée et son impact. 

Cette réunion permet en définitive de “recruter” les co-constructeurs, entreprise industrielle pour lesquelles le problème abordé est à ce point critique qu’elle est prête à consacrer quelques heures d’une ressource pour aider la startup à construire son produire en donnant des feedbacks honnêtes et réguliers sur les premiers écrans (figma), les orientations stratégiques, les roadmaps de fonctionnalités du produit,... 

En participant activement à la création du futur produit, en observant l’équipe avancer, et pour certains grâce à des expériences préalables sur d’autres produits, nous construisons non seulement des produits au plus près des besoins des futurs clients mais également la confiance indispensable à l’établissement de relations saines entre deux organisations. 

A la fin de la période de co-construction, gratuite, il est donc naturel de constater qu’une large majorité des co-constructeur deviennent les premiers clients de la solution.

Les early adopters :

 

Les early adopters sont une population proche de celle des co-constructeurs en ce sens qu’ils sont attirés par les solutions innovantes et sont prêts à remettre en question le status quo si l’enjeu est suffisant. La différence est qu’ils ne peuvent pas nécessairement y consacrer autant de temps que les co-constructeurs ou que la cohorte dispose déjà d’un nombre suffisant de co-constructeurs.

A nouveau, après avoir validé avec eux que le problème traité à un impact significatif et que la vision de la solution leur semble pertinente, nous leur proposons de bénéficier de rentrer dans une démarche de Proof of Concept (POC) dès lors que le MVP est disponible. 

Nous testons alors pour la première fois que le sujet que nous traitons n’est pas un gadget mais un enjeux stratégique pour l’entreprise. En effet, si la démarche de co-construction, nous faisons payer le POC 1000€ par mois. 

Si ce montant peut sembler symbolique et inutile, il nous permet avant tout de nous assurer:

  • Que notre interlocuteur ne nous dit pas oui juste pour nous être sympathique et que le sujet est un véritable enjeu pour son entreprise;
  • Qu’il est décisionnaire et à défaut de remonter au décisionnaire ce qui nous sera utile lors de la concrétisation du POC en contrat;

Il s’agit donc du premier indice de Product Market Fit.

A nouveau, les Early adopters vont pouvoir tester le MVP ou la V1 du produit en condition réelle d’utilisation pour un risque financier et opérationnel réduit. Si ce dernier répond bien au problème, la probabilité que nous convertissions notre test en contrat est importante.

Quelles sont vos références ?

Si l’on revient au début du chapitre, l’on se souviendra que ce que demande un nouveau client, c’est d’être rassuré sur le fait qu’en utilisant votre produit il va non seulement en tirer un profit supérieur aux coûts directs et indirects induits mais également que votre produit ne va pas provoqué de dégâts dans sa production. Il a besoin de REASSURANCE on vous dit !

Il faut savoir que le “doudou” de chaque prospect c’est de voir qu’une autre entreprise, similaire à la sienne, idéalement dans son secteur d’activité a déjà utilisé votre produit avec succès et qu’il en a tiré un ROI positif démontré. 

La bonne nouvelle est que vos co-constructeurs sont justement vos premières références. La plupart accepteront facilement de communiquer à vos côtés sur les succès qu’auront été vos différents démonstrateurs. Mais le ROI, quel est il ?

Au fait, il me rapporte combien déjà votre bidule ? 

Nous menons dans cette phase des ateliers qui sont pour nous un moment critique de la construction de la startup. Il s’agit d’évaluer l’impact qu’aura l’utilisation de notre produit sur 3 éléments qui sont au centre des préoccupations des dirigeants d’entreprise:

  • Les revenus
  • Les coûts
  • L’accès au capital

Nous passons donc beaucoup de temps avec nos co-constructeurs et early adopters à définir l’influence directe et indirecte, quantitative et qualitative, opérationnelle et stratégique  sur ces éléments de notre produit. 

La criticité de cet étape est liée à ce qu’elle va déterminer l’échelle de prix du produit. Nous estimons que pour que les prospects ne se posent pas de questions sur la pertinence de mener ou non le projet, les gains directs doivent couvrir les coûts de la solutions. Les gains indirects dont tout le monde pressent l’existence, seront quantifiés après une certaine période d’utilisation. Ainsi, le projet est dérisqué (on couvre les coûts) et générera un retour sur investissement grâce aux gains indirects.

Produisant uniquement des produits ayant un coût d’acquisition client (CAC) élevé, il est impératif que nos prix soient élevés, et donc que leurs impacts soient très significatifs. Sinon ?

Notre équation économique ne fonctionnerait pas: faible impact = faible prix pour assurer le ROI pour le client = absence de rentabilité et mort de la startup. 

Cette expérience nous est malheureusement arrivée avec l’une de nos startups. Cette dernière simplifiait très fortement la vie du service Administration des Ventes en évitant de multiples ressaisies. Mais ayant mal travaillé la couche stratégique à destination des C-level, ces derniers percevaient l’outil comme un outil d’accroissement de productivité d'une population peu nombreuse et peu chère. L’impact relatif à l’amélioration des conditions de travail était perçu comme fort mais l’impact financier jugé faible. Conséquemment, le prix qu’ils étaient prêts à payer était 4 à 5 fois inférieur à celui nécessaire pour assurer le développement de la startup.

Vous l’aurez compris, s’appuyer sur le réseau proche présente l’avantage de générer un flux d’activité rapidement mais à un défaut: celui d’être rapidement épuisé. Il faut donc préparer en parallèle la construction d’un pipeline commercial qui saura prendre le relais lorsque votre réseau aura donné les meilleurs résultats possibles.

A la fin de cette phase 2, l’équipe Revenue prend une place de plus en plus importante au cours de cette période jusqu’à prendre le leadership dans l’organisation de la cohorte. Elle a testé, itéré à de nombreuses reprises et à tirer des enseignements qu’elle va pouvoir utiliser pour passer à l’échelle, autrement dit, ACCELERER !

Lire la phase 3 de notre growth process.